Customer development o cómo convertir la fe en tu proyecto al emprender en hechos que funcionan

 

The Startup Owner’s Manual

Hola, llevo varios días queriendo hablaros de varias cosas, pero por unas cosas u otras, no estaba sacando tiempo, empezamos con algo muy interesante para los que queréis saber si vuestra idea de negoció funcionará :

Una de ellas es sobre el libro “The Startup Owner’s Manual”
de Steve Blank y Bob Dorf, que como os comenté promueve la metodología de 
Customer Development” (CD) que es una de las que estoy tratando de seguir, hoy voy a hablaros para que entendáis en que se basa el manifiesto de desarrollo de clientes, que tiene 14 reglas. Son muchas, pero creo que son la base del éxito de una startup, asi que te animo a que tengas paciencia y las leas todas:

1. No ocurren hechos dentro de tu edificio, sal fuera: Para transformar las hipótesis del negocio en hechos, ha de verificarse donde los futuros clientes están, y esto ha de hacerse obligatoriamente por parte de los fundadores, no delegarlo ya que el feedback podría distorsionarse.

2. Utiliza metodologías de desarrollo ágil “Agile development” junto con C.D.: De poco sirve tener mucho feedback de nuestros clientes, si el producto o servicio no puede adaptarse rápidamente para incorporar estos resultados.

3. El fracaso es parte integral de la búsqueda: Lo más frecuente, mucho más de lo que los fundadores creen, es que el producto/servicio inicialmente pensado no sea lo que quiere el cliente, y lo normal es equivocarse bastantes veces hasta dar con lo que funciona. Esto es el proceso normal y como tal hay que tomarlo. Ignorar lo que el cliente quiere es el error insalvable.

4. Haz continuas iteraciones y pivotes. Un pivote es un cambio sustancial en una o más de las 9 cajas del canvas del modelo de negocio, por ejemplo pasar del modelo ”freemium” a un modelo de suscripción o un cambio de target de jóvenes a ancianos. Una iteración es un cambio menor en una componente del modelo, por ejemplo cambiar el precio de 99 a 79. Lo que determinará que hacer serán los resultados de los test que hagamos con los clientes.

5. Ningún plan de negocio sobrevive a su primer contacto con el cliente, por eso utiliza el canvas del modelo de negocio. La única razón para llevar a cabo un plan de negocio es que te lo pida un inversor que fue a la escuela de negocio y no conoce nada mejor y quiere ver uno. pero una vez que has conseguido la financiación, es inútil. O aún peor, intentas seguirlo como si fuera un libro de recetas en vez de tomarlo como lo que es, una colección de suposiciones sin probar. La diferencia entre un plan estático y uno dinámico puede ser la diferencia entre el fracaso y el éxito. Nota mía: El plan de negocio yo si recomiendo hacer uno al menos, y me explico, es verdad que todo lo que pongas no se cumplirá ni por casualidad, pero te dará una perspectiva global de a lo que tiene que llegar un negocio, refrescándote (o permitiendo conocer por primera vez), aspectos clave, como los impuestos, contratos, mantenimientos, alquileres, etc, etc… que viene bien recordar.

6. Diseña experimentos y pruébalos para validar tus hipótesis. Para convertir las suposiciones en hechos, los fundadores deben salir a la calle y probarlo con clientes, para ello hay que saber construir y diseñar estos experimentos de manera adecuada. estos experimentos son cortos, sencillos y prueban un objetivo concreto, determinando si falla o pasa. No hace falta productos finales para ello, basta con prototipos. Las preguntas claves que han de dirigir el desarrollo de clientes son:  ¿Que es clave saber para poder continuar?, luego ¿Cual es el experimento más sencillo para saberlo? y luego ¿Como diseño y hago este test?

7. Reconocer el tipo de relación con el mercado lo cambia todo. Normalmente es uno de estas relaciones:

  • Un nuevo producto en un mercado existente
  • Un nuevo producto en un mercado nuevo
  • Un producto existente en un mercado existente  e intentar:
    • Re segmentar ese mercado con un producto low-cost
    • Re-segmentar ese mercado con un producto de nicho (para un cliente muy específico o que mejora un aspecto clave para ciertos clientes)
  • Clonar un modelo de negocio que ha tenido éxito en otro país

El error más común es creer que el mercado (clientes y canales) es conocido cuando no lo es, que es lo habitual al emprender. El tipo de mercado influye en todo lo que hace una compañía. Lo que funciona en un tipo, no lo hará en otro, por lo que todas las tácticas y estrategias han de ser acordes a la relación con el mercado al que nos dirigimos. En mercados existentes, el marketing es más sencillo ya que se conocen los canales, clientes y lo que estos buscan. En un mercado nuevo, los futuros clientes no saben que existe tu solución, ni qué hace o cómo es. Y darlo a conocer es muy costoso.

8. Las métricas en una startup difiere de las de una compañía existente, en compañías existentes las métricas son muy conocidas, previsiones de cash-flow, Balance General y Estado de Resultados, etc… pero esto no tiene apenas utilidad para una startup. En una startup se ha de medir principalmente lo que se va validando de los test con el cliente, y las únicas métricas financieras serían la velocidad de gasto del efectivo, número de meses para lso que queda financiación, planes para contrataciones a corto plazo y cantidad de tiempo hasta que se ingrese lo mismo que se gasta.

9. Toma rápida de decisiones, ciclo de vida, velocidad y tempo. LA velocidad es crítica en las startups cuya única certeza segura es que el balance del banco disminuye cada día. Todo lo visto hasta ahora sin rapidez, no funciona. Cuanto mas rápido, mejor en el ciclo: “Aprende, construye, pivota”. La mayor parte de las veces lo que ralentiza el pivotaje es una razón psicológica, la asunción de que nos habíamos equivocado en algo. Las decisiones también se han de tomar muy rápido, se hacen en climas de incertidumbre pero no importa equivocarse, en la siguiente iteración (si es reversible) se arreglará. Lo que si influye es no avanzar por no tomar una decisión clara. Eso sí, Las decisiones han de tomarse basándonos en hecho y no en la fe.  Además de tomar decisiones rápido, hay que controlar el tempo: la habilidad de tomar decisiones consistentes a todos los niveles de la compañía.  Una startup afinada, debe tomar las decisiones 10 veces más rápido que una gran compañía.

10. Todo tiene que ver con la pasión. Sin un verdadero entusiasmo de los promotores, una startup nace ya muerta. Los emprendedores piensan diferente, viven en el caos, la incertidumbre y una velocidad ciega. Se enfocan irracionalmente en las necesidades del cliente y alumbran grandes productos. Su trabajo es su vida, trabajan no 8 horas 5 días, sino 24/7.

11. Los puestos de trabajo de una startup son muy distintos a los de una gran compañía. Y por lo tanto sus perfiles también, casi al revés, en una gran compañía, tiene gran conocimiento del mercado, clientes, etc… y hay que hacerlo todo de manera muy organizada y equilibrada. En una startup no se conoce casi nada, los perfiles son de personas: curiosas, creativas, ansiosos por encontrar lo que funciona, ágiles para adaptarse a las circunstancias, Capaces de hacer todo tipo de funciones, a veces el mismo día, que se sienten cómodos con el fracaso cuando les lleva a encontrar lo que falla para poder cambiarlo. Así pues todos los que empiezan, deberían saber escuchar a los clientes y comprender lo que buscan, tener experiencia hablando y moviéndose entre clientes e ingenieros. Confiados en medo de un mar de cambios, y sin un plan a seguir.

12. Reserva todo el dinero hasta que lo necesites, entonces gástalo. No hay que evitar gastar el dinero, pero si preservarlo hasta que se tenga la certeza de donde es mejor invertirlo. Así, no se contrata gente de ventas o marketing hasta que está claro lo que funciona. Debe ser repetible y escalable, repetible para que el cuerpo de ventas sea capaz de venderlas y es escalable cuando cada venta que conseguimos nos deja mayor beneficio.

13. Comunica y comparte lo aprendido. Con empelados, cofundadores e incluso con los inversores, la manera más práctica es con algún tipo de herramienta colaborativa en la nube.

14. El éxito de “Customer Development” empieza con el convencimiento de todos. No sólo de los fundadores, todos, ingenieros, comerciales, inversores, deben comprender que todo ha de ser iterativo, rápido, cambiante y sin una ruta prefijada. basarse en fracaso-iteración y en rápida toma de decisiones. Si alguno no entra en esta filosofía será una rémora para el resto.

Bueno, como veis, es espesito, pero muy útil. Muchos años de startups fracasadas por querer imitar el modo de funcionamiento de grandes empresas, como se enseñaban en las escuelas de negocio, han resultado en fracasos muy grandes de los que ha nacido esta técnica totalmente pensada para tener éxito en una starup de la mejor manera posible. espero que os haya gustado

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Lo suficientemente bueno es mejor que “lo mejor”

good enough
Haz un equipo con gente suficientemente buena
Continuamente oirás, júntate con los mejores, elige los mejores, contrata los mejores. Pero eso es como si te dijeran casate con la mejor, la mas guapa, la mas inteligente, la mas alegre… si, claro, pero ¿ella me elegirá a mi? Lo cierto es que los mejores son muy pocos, y muy difícilmente los convencerás para trabajar contigo, sobre todo si no eres uno de ellos, que es lo más probable. Los mejores son muy difíciles de encontrar pero si lo consigues, comprobarás que no están disponibles. Pero los suficientemente buenos son muchos y si tu también lo eres no tendrán inconveniente en trabajar contigo. Puede parecer una cuestión de semántica, pero no lo es, uno puede sentirse perdedor por no tener a los mejores, siendo que un equipo lo suficientemente bueno es sencillamente lo mejor. Porque la gente suficientemente buena son mucho más asequibles que los mejores. Porque son más accesible, más humildes, más fáciles de relacionarse. Porque admiten errores y críticas, creen que todavía tienen mucho que aprender, y porque si al final no funciona, no te sentirás un completo inútil como te sentirías teniendo a los mejores.

El criterio de lo suficientemente bueno se puede aplicar a casi todo. Haz productos y servicios suficientemente buenos, mejorables, pero que resuelven correctamente el problema para el que fueron pensados, y se consiga en un tiempo y coste razonable.

ejecutivo happy

Hay muchos libros que hablan desde hace mucho tiempo de la perfección como el objetivo a seguir: calidad total, defectos 0, etc… cómo informático que soy, se que la búsqueda del software perfecto es utópico y desde luego no es nunca rentable. Por eso, enseguida me enamoré de las ideas de Edward Yourdon, y su “good enough software” que ya desde 1995 trasladó a muchos libros. A Yourdon, pese a ser uno de los padres de la informática, apenas le hicieran caso entonces. Hoy en día sin embargo, nadie duda que las metodologías que surgieron de ahí, como la Programación extrema o Métodologías ágiles, son las que permiten hacer el software más competitivo. Y lo que es más sorprendente, estas metodologías que nacieron en la industria del software, poco a poco se están aplicando con enorme éxito a todo tipo de industrias.

Y no sólo lo pienses para socios, trabajadores, productos o servicios, busca stakeholders suficientemente buenos: partners, proveedores, socios industriales, incluso en algunos casos clientes. Tendrás muchos más donde elegir y por lo tanto será mucho mas sencillo.

La conclusión evidente es que lo suficientemente bueno es mucho mejor que “lo mejor”, y además es realista.

Una última nota pero muy importante, lo suficientemente bueno no es mediocre. Busca personas con inteligencia emocional, con habilidades y competencias que les permitan sumar en vez de restar. Esto no siempre sucede cuando se trata con un “crack”, pero tampoco cuando se trata con gente mediocre.

Y una curiosidad:  ¿Sabías que Atelofobia significa miedo a tener imperfecciones?. ¡Huye de la atelofobia!